社員六〇〇人に
新人三〇〇人を
入れてしまったわけですが、
そうすると、既存の社員は、
なぜか偉そうぶって、
若い子を連れてメシを食いにいくとか……
「なんだ？　この会社は？」と。

そしてその時、
ぼくは、
ディレクＴＶで死んでいたんです。

まぁ、そんなことをやっていましたが、
それも、結果としてはいいことでした。
今、うちの社員は
一五〇〇人ぐらいいるのですが、
そのＣＣＣの中間管理職の
コアを形成している人は
その三〇〇人のうちの、
残っている社員ですからね。

かつて中間管理職には
「×」や「△」が
多かったといいましたよね。

ほとんどのベンチャー企業は
そんなもんだと思うんです。

しかし「×」や「△」ばかりのところに
三〇〇人が入る……
まだ経験がなくて
なにもできない人が
ぞろぞろとやってきたけど、
その人たちは優秀だから、
放ったらかしにされても
自律的に育っていくんです。

これも戦略が時間が経つと生きた例です。

あそこで三〇〇人を採ったことが
今日のＣＣＣの成長を
支えているんだと思います。
いま、うちの社員は
千五百人ぐらいいるんですけど、
そのコア層を形成してくれました。

これからを考えたいま、
同じことをすべきだと思うんです。
「いま、新卒採用したら
　何人きてくれるんだ？」
という時に、
中味が古くてはいけないですから。

やっぱりなにかの
しかけをしようと思っています。
たとえば「場所」という点でいえば、
情報にいちばん触れることが
必要なのだから、
お客さんのいるところや、
競合店を見られるところで
仕事をするべきでしょう？

企画を生むには
世界中のアイデアを集めた本が要るでしょう？
それを満たすオフィスを
いまは考えている最中なんです。

ほんとうは、
ディレクＴＶで失敗した時に
休まなきゃいけなかったんです。
でも渋谷の店もあるし上場もあるし、
休めませんでした。

上場したら休もうとは
思っていたんですが、
ぼくがディレクＴＶにいっていた間に
ＣＣＣのほうがいろいろ痛んでいて……
それを見るにつけて「これはあかん」と
自分で入っていきました。

だからノンストップです。

それを言うと
恥ずかしいんですけど……
ＣＣＣで働いてる人のお給料の多くは、
TSUTAYAをやってもらっている
加盟企業さんからもらっているわけです。

ロイヤリティビジネスの
契約のしくみがあるから、
極端な話、ここにいる
一五〇〇人の社員が毎日何もしなくても
ものすごいお金が入ってきます。

もちろんがんばったら
さらにいろんなことができますけど、
がんばらなくてもお金が入るとなると、
人はどうしても何もしなくなるじゃない？
その社内の空気に気づきました。

会社の規模がさらに大きくなって、
下降曲線に入っていると気がついたわけです。
二〇〇三年の六月でした。
「マネジメントシステムを
　変えなければいけない」と思いました。

二〇〇三年には一部上場をしたわけです。

本来、
ふつうの創業オーナーとしては
もうそれで「あがり」じゃないですか。

だけど、一部上場をした二か月後、
ぼくは現場の本部長に降りたんです。

ＣＣＣのお客さんである
加盟企業さんに、ちゃんとした
サービスができていなかった、
と気づいたわけですから。

責任をとる形で現場に降りて、
「お客さんによろこんでもらえるまでは、
　日経新聞を読まない。
　ネクタイを絶対にする」と決めました。

起承転結に、
ぜんぜんなってないと思うけど（笑）。