第11回　組織の罪と、埋没コスト。

──
西條さんは構造構成主義を用いて
「ふんばろう」を運営してきたわけですが、
それを「実地に試す」過程で
「学んだこと」って、何かありますか？
西條
震災以降、人間社会に起こる理不尽は
「９割方、組織の問題」
だと、考えるようになったんです。
──
組織の問題。
西條
まず、震災の直後には
「どうして、こんな決断がなされるんだ？」
と思うことが各地で起きましたよね。

たとえば、
避難所に「300枚」の毛布が届いたのに
避難している人が
すでに「500人」いて全員分ないからって
「１枚も配らない」とか。
──
はい。
西條
そういう理不尽って
特定の地域で起きたことじゃなく、
同じような話を
いろんな地域で見聞きしたんです。

それで
「これは、決して偶然の出来事じゃない。
　何か構造があるな」と思いました。
──
なるほど。うまく回らない「構造」が。
西條
もちろん、「ふんばろう」という組織にも
うまくいかないことは、あります。

組織というのは、
人間が集まってできているわけですけど、
全体としては、
それ以上のものになっていますから。
──
単純な人数の足し算では、ないと。
西條
そう、だからメンバー１人１人の思いとは
ぜんぜん違う意思決定を
下してしまう可能性が、組織にはあり得る。

そこが、怖いところでもあるし、
まあ、おもしろいところでもあるんですが。
──
どうしたらいいと思いますか？
西條
みんなが「おかしいな」と思うことって
やっぱり、おかしいんですよ。

でも、
そのサイン自体は明確にわかるんですけど、
分かれ道なのは
「そこで声を上げられるかどうか」です。
──
「これは、おかしいだろう？」と？
西條
そう。
──
なにか、組織が大きくなったりすると‥‥。
西條
言い出しづらくなりがちですよね。

「まあ、なんとなくうまく回ってるし
　今、声を出すのはやめとこう」
みたいな空気が支配的になったりするので。

それを「埋没コスト」と呼んでいますが。
──
埋没コスト。
西條
なぜ、組織は避けがたく機動性を失うのか。
新しいことに、挑戦できなくなるのか。

それは、大きくなってしまった組織は
「失敗したときに失うもの」が
ものすごく大きくなってしまっているから。
──
あー‥‥なるほど。
西條
これまでに積み重ねてきた実績や信頼、
費やした時間や資金、社員の生活。

まだ組織が小さいころには
そういう「失うもの」がないですから
なんぼでも、動けるんです。
──
組織が巨大になっていくと
そうした「埋没コスト」も積み上がり、
失敗を恐れて
無難なことしかできなくなる‥‥。
西條
だから、
組織の機動性が失われているときには
「本体から
　スッパリ切り離した部門をつくる」
のも、ひとつの有効な「方法」ですよね。

責任の所在まで含めた、切り離し部隊。
──
大きな組織に、
新しい部門をひとつ増やすのでは、ダメ？
西條
ダメでしょうね。その部門に対して、
今までどおり、
大きな組織による「合理的な判断」が
下されるだけですから。

有名なクリステンセンの
『イノベーションのジレンマ』って本が
そういう話なんですけど、
つまり、組織が大きくなるにつれて
組織の判断というのは、
「利益」を最大化する方向へ
「合理的に」下されていくんです。

でも、状況がガラッと変わり、
それまでの成功モデルが通用しなくなったとき、
困っちゃうじゃないですか。
──
はい、困っちゃいます。
西條
そんなとき、たった数人の部隊でいいので
まったく自由な別働隊が
自分たちの責任で
勝手にやりはじめていた「新しいこと」が
本体を救うこともあるんです。
──
「巨大な本体に対する、ちいさな荒くれ者集団」
みたいなイメージでしょうか。

中国春秋戦国時代の漫画『キングダム』に
まさしく、そういう場面がありました。
西條
ああ、そうかもしれませんね。

ようするに、経済的なリソースにしても、
人の努力にしても、
「今まで、
　一生懸命に積み上げてきたもの」って
「過去」でしかないんです。
──
「埋没させちゃったら、もったいない！」
と思うのは、すべて「過去」のもの。
西條
何か月もかけて
みんなで議論して準備をしてきた発表を
誰も聞いていなかったら？

目的は「伝えること」なわけですから、
この方法じゃだめだと、
すぐに、その方法を捨て去るべきです。
──
すべてが「パー」になるような気がして、
んー‥‥勇気が要りそう。
西條
とくに、自分だけのことなら
まだ「ふんぎり」もつけられるでしょうが、
みんなで準備したとなると
自分勝手なことはできないという事情が
あるかもしれません。

でも、準備に費やしたお金や時間も
「プロジェクトを成功させるための資源」
にすぎないわけですから、
うまくいかないなら
積極的に「埋没させる」べきなんです。
──
なるほど。
西條
それに対して
構造構成主義の言う「方法の原理」とは、
「状況と目的を見る」もの。
──
ええ。
西條
状況というのは「現在」です。
目的というのは「未来」です。

つまり
「現状をどうしていきたいのか」という
意思決定ですから、
過去しか見ない
埋没コストの意思決定とは真逆なんです。
──
それまで積み上げてきたコストも
ある場合には
「積極的に埋没させるべき」という言葉は
肝に銘じたいなと思いました。

これまで、コツコツ貯めこんできたものを
捨てられるかどうか‥‥という。
西條
組織が大きくなればなるほど、
積み上げたコストが大きくなってますから
過去、
つまり埋没コストに囚われた意思決定を
してしまいがちです。
──
でも、過去の積み上げがもったいないと
思っていたら
「ふんばろう」だって
解体できなかったわけですもんね。
西條
そうですね。

だから、そこで「方法の原理」に照らして
「本来の目的は何だ？
　資金的には
　あと２年は支援を続けられる状況だ。
　ならば組織は
　このあと、どうなったらいいんだ？」
と考えたら、
「ダラダラ続けよう」ではなく、
「大きな枠組みは解体しよう」となったんです。
＜つづきます＞
2014-10-06-MON