３３の悩み、３３の答え。- ほぼ日刊イトイ新聞

Ｑ022

なやみ

自分の職場が変だと思ったとき、
どう変えていったらいいと思いますか。

（25歳・教員）

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職場がたのしくてしかたない、という人がうらやましいですし、どうしたらそうなれるんだろうとも思います。そこで、自分の職場が変だ、おかしい、こう変えたいと思ったとき、自分や他人・環境を、どう変えていったらいいでしょうか。もし、経験談があったら、聞いてみたいです。教員として、学校現場で３年はたらいてきましたが、自分を変えることも、まわりを変えることも、だんだんしんどくなってきました。

こたえ

孤独にならないこと、仲間を探すこと。
ユーモアのちからを借りて、
みんなが乗れる、
楽しい目標やストーリーをつくること。

中原淳さん（人材開発・組織開発／立教大学教授）

中原: この場合、大事なことがふたつ、あると思います。

──: ぜひ、教えてください。

中原: まず「同じ船に乗ってくれる仲間」を見つけること。
孤独になってしまうのが、いちばんよくない。

組織の中でどんなに声を上げようと
「孤独」になったら、絶対に何にも変わらないです。

──: なるほど。孤軍奮闘では、うまくいかないと。

中原: はい。「同じ船」で冒険してくれる仲間を
探すことです。

で、仲間を探すときには
「ヨコ」と「タテ」の方向性があると思います。

──: ヨコとタテ。

中原: まず、同僚ですね。
つまり「水平方向」に仲間をつくること。

──: それが、ヨコの仲間。

中原: そして、管理職です。
つまり垂直方向にも仲間をつくる。

これは、かなり大きいことです。

──: タテつまり「上の人」に、わかってもらうこと？

中原: 管理職を動かすことは
「組織を変える」際には、きわめて重要です。

英語では「マネージングアップ」とか
「ボスマネジメント」とも言いますね。

──: なるほど。

中原: ようするに
「自分と同じ船に乗ってくれる仲間」には
「同僚・同期」と
「上司・ボス」が必要だということです。

水平方向と垂直方向の２正面作戦で、
仲間を探しに行くのがいいと思います。

──: 単なる「上下の衝突」になってしまわないためにも。

中原: そして、もうひとつの重要なこと。
それは、職場が「変だ」と思っても、
そのまま「変です」と言わないこと。

──: はー‥‥。

中原: 職場とは､
さまざまな利害関係が渦巻いている場です。

「同じ船」に乗ってもらうためには、
相手の利害や関心に応じて、
自分の思いを「翻訳」しなくてはなりません。
無駄に「変だ」と言ってしまうと、
周囲の怒りや反感を買うだけになってしまいます。

──: たしかに、そうなんでしょうね。

中原: その職場ではたらいてきた人たちにとって
「ここ、変ですよ」なんて言われたら、
自分自身を否定されているような気になるはず。

そんなことをしたら
「心理的な抵抗感」を生みだしてしまい、
組織はもっと「頑な」になっていきます。

──: 言ってることは「正しい」かもしれないのに、
聞き入れてもらえなくなってしまうと。

中原: 自分が「正しい」と思うことをいうときほど、
「相手の立場」に立っても｢正しいか」を考えること。

そして、職場のみんなが乗れる
「あかるいストーリー」をつくってあげることが
重要かなと思います。

──: なるほど。あかるいストーリー。

中原: 質問の方は教員だということですが、
今、教育現場では
「長時間労働」の問題が深刻なんです。

学校の先生って、「11時間40分」くらい、
はたらいている地域もあるんですよ。

──: え、平均で、ですか。

中原: そう。めちゃくちゃでしょう。
平均ですから、当然、もっと長い日もある。

──: それは、大変……。

中原: でも、そこで
「こんなに労働時間が長いなんて、
絶対におかしい！」
と職員室で叫んだところで、
むずかしいと思うんです。

他の先生方を動かすことは。

──: ええ。

中原: 多くの先生方は、それまで、
そうやって子どもたちと接してきたんです。
そこには個人の思いや考え、
過去の経験が積み重なっている。

それを「変です」と言われても、
素直には聞き入れられないと思います、ふつう。

──: そう思います。

中原: そういうときにこそ
「あかるいストーリー」が必要なんです。

もし、労働時間を短縮したら
「こんないいこと」が
子どもにも、自分にも、
学校にも起こるかもしれないという、ストーリーが。

──: そのストーリーのもとで、
ヨコとタテとに
仲間を見つけにいくことから、はじめる。

中原: まず、はたらきかけるのは「タテ」でしょうね。
管理職や、上の先生で、
思いを共有できる人はいないでしょうか。

そのうえで、彼や彼女を中心にして、
何らかの取り組みをはじめることも一計です。
基本は「できることから、無理せず、はじめる」
じゃないでしょうか。

──: できることから。

中原: 最初から、あまりハードルをあげてもね。
ほんの少しのことでいいから、
はたらきかたを見直す努力を、
できるところからはじめる。

目を三角にしながら怒りに震えて
「労働時間、短縮！」って
シュプレヒコールを上げるよりも、
仲間を増やしていくのがいいと思います。

──: たしかに、深刻な訴えばっかりでは
「乗っかりにくい」し、
そこに「あかるいストーリー」があれば、
乗っかれそうな気がします。

中原: 組織を内部から変えるときって
｢心理戦」なんです。

組織を変えるのは
「人の心」を扱わなきゃならないんです。
だから、むずかしい。

──: 組織というものは
「そんなに急には変わらない」ものですか。

中原: 急には、むずかしいでしょうね。
組織というのは、
もともと変わりにくいものですし、
どんなにフレキシブルな組織でも
自己変革にはそれなりの時間がかかります。

今、トヨタさんが
「クルマの会社」じゃなくて
「モビリティカンパニー」になるんだって
言ってますよね。

──: ええ、テレビでＣＭもやってますね。

中原: 社長の豊田章男さんが旗振り役ですけど、
すごく苦労なさっていると思うんですよ。
頭が下がります。

組合との団交のときに
「席次」を変えたりとか、
中間管理職にはたらきかけたりとか。
細かいチューニングを続けてらっしゃいますので。

──: 大きな組織の意思決定には、
やはり時間がかかるんですね。

中原: 組織というのは、
一人では達成できない目標に向かって、
大勢のちからを合わせ、
成し遂げるための集団ですよね。

人が入れ替わったり、環境が変わったくらいで、
簡単に変わっちゃダメな側面もあるんです。

──: 組織とは、そもそも「頑固」であると。

人間って、
簡単に現状を変えられないくらいには
「保守的」だということでしょうか。

中原: 組織の変革には、
手間と時間がどうしてもかかります。

だからこそ、みんなを巻き込んでいけるような
「ぐっとくる目標」
「あかるいゴール」が必要なんじゃないかな。

──: 孤軍奮闘に陥ることなく、
水平方向と垂直方向に「仲間」を見つけ、
あかるいゴールを掲げること。

中原: それでも変わらず、
そのことに納得できないなら、
みずから「居場所を変える」ことを考えたほうが
いいかもしれないですね。

──: 職場を変えるということですね。

ちなみに、先生が
「学び」とか「人材開発」の研究をはじめたのは、
どうしてなんですか？

中原: 誰もやってなかったからですね。

そして、
ぼくがやらないと、誰もやらない、とも思った。

──: そうなんですか。
じゃ、先生がはじめたんですか。

中原: 人材開発という研究領域を立ち上げようと
奮闘してきたことは、たしかです。
人材開発という研究領域は
「学び・教育」と
「経営・組織」のちょうど中間にある研究。

でも、そのどちらでもないんです。

──: と言いますと？

中原: 「学び・教育」の観点からすると
「会社って、金儲けの場でしょ？
会社は、人の学びの場じゃないよね」と考える。

他方で「経営・組織」の観点からすると
「出入りの激しい人の学びに投資するくらいなら、
人は変わったとしてもまわる組織をつくり出そう」
と考える。

──: なるほど。

中原: だから「人材開発」って、
エアポケットみたいな領域だったんです。

でも、新橋の飲み屋のサラリーマンの愚痴を
聞いていたら、たいがい
「あいつはできる、あいつはできない」とか
「仕事のスキルがうんぬん」みたいな、
人材の話ばっかりなんですよ。

──: そうかもしれない。

中原: つまり、はたらく人びとのイシューなのに、
学術的なイシューになってなかったんです。

──: そこで「人材開発」という学問領域を、
立ち上げようとしたんですか。

中原: 既存の学問分野の体系の下でやってく気が、
あんまりなかったんでしょうね。
新たな「領域」をつくっていこうと思っていました。

それ以来「人材開発」や「組織開発」について
研究してるんですが……
今やっと「領域」としての認知が
広まりつつあるところかな。

──: じゃあ今、
先生も「仲間を集めているところ」ですか。

中原: そうですね、そういう意味では。

前の職場の東大でも、
人材開発の研究者養成を行っていましたが、
それを、さらに広めたかった。
そこで、立教大学に
昨年度から研究室のみんなで移籍し、
研究をしています。

──: 研究室ごと。

中原: 立教大学は、リーダーシップ研究が盛んで
「人」に関心のある方が多い印象を持ちます。

2020年からは、
人材開発・組織開発・リーダーシップ開発を
行うことのできる
プロフェッショナルを養成するための大学院コース
「リーダーシップ開発コース」
も立ち上がりました。

──: つまり先生も、
この質問に対する実践者のひとり、
なわけですね。

既存の大学教育にはなかった、
新たな「学」を立ち上げつつあるという点で。

中原: だから「仲間を増やす」という意味では、
まずは大学院生を育てて、
いろんな視点から
研究を盛り上げてもらうところから、
はじめようと。

その後、
大学院に専門のコースもできたんですが、
まあ、やっぱり、
なかなか長い旅になりますね（笑）。

──: 先生のゼミに入りたい学生を増やすには
「おもしろそうだな」
と思われることが重要なんでしょうね、
今日の話でいうと。

中原: 今の新型コロナウィルスの感染拡大で、
今年の学部ゼミは、
すべて「オンライン」にしちゃいました。

学生と相談して、
彼らが動いてくれて、実現したんです。

──: おお、すべて、ですか。

中原: それも、さっきの話と同じで
「コロナウィルス感染拡大によって、
教室に大勢で集まれません。
なので、
ゼミもオンラインでしか開催できません」
と言ったって、
ぜんぜん楽しそうじゃないですよね。

──: 後ろ向きですもんね。表現が。

中原: それじゃあ、誰も「乗ってくれない」です。

だから「中原のゼミでは、
すべてをオンラインでやることに挑戦します。
そして、世界トップクラスの
オンライン・ゼミを目指したいと思います」
と言ってるんです。

──: あかるいゴール！

中原: 挑戦しがいのある目標、
みんなが燃えるストーリーを掲げること。

そういうことが、
やっぱり、大切なんだろうなと思います。

【2020年3月31日　東京都豊島区にて】

３３の悩み、３３の答え。

なやみ

こたえ

中原淳（なかはら・じゅん）

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中原淳
（なかはら・じゅん）

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